武田重磅产品线调整

01 确定两条产品线将合并

4月6日，武田制药中国向赛柏蓝确认，泮托拉唑钠肠溶片、富马酸伏诺拉生片将合并产品线。

武田中国表示，本次产品线不涉及过多的人员调整，调整的原因主要是为了更好的应对市场环境，希望之后在这方面能有更紧密的合作。

富马酸伏诺拉生片属于消化性溃疡口服制剂市场新药，也是首个国内上市的钾离子竞争性酸阻滞剂（P-CAB），适应症为反流性食管炎，2019年底获国家药监局批准上市，次年5月正式在中国上市销售，其在我国的化合物专利将于2026年到期，已经入局的国内企业有山东新时代、四川海汇等。

泮托拉唑钠肠溶片是国家医保乙类品种，主要适用于十二指肠溃疡、胃溃疡以及中、重度反流性食管炎的治疗。

泮托拉唑钠肠溶片为德国百克顿首先研制，我国与1998年仿制成功，并相继批准了泮托拉唑钠原料药、肠溶片、肠溶胶囊剂、注射剂等剂型上市。

第四批国采中，泮托拉唑钠肠溶片（40mg）、注射用泮托拉唑钠 （40mg）列入其中，2021年第四批国采落地执行。

米内网数据显示，2021上半年质子泵抑制剂类药品Top10中，注射用泮托拉唑钠销售额超过10亿元，相关生产企业有武田、辽宁诺维诺制药、湖南九典制药、山东罗欣药业集团等，而注射用泮托拉唑钠2019年销售已经超60亿。

在整个消化系统用药中，治疗消化道溃疡的药品所占比例最高，目前接近60%的药物被该领域占领，2019年全国单就抗消化性溃疡药市场总值达到了437亿元，预计2026年可增长到1062亿元，年复合增长率(CAGR)为13.4%。

消化是武田的传统优势领域，其具有完整的研发管线，包括炎症性肠病、乳糜泻和其他肠腔kaiyun全站网页版登陆、胃肠动力障碍等核心kaiyun全站网页版登陆领域。

可以看出，此次调整是武田在其重磅消化领域的重新布局。

一位有过多家跨国药企履职经历的高管对赛柏蓝表示，合并产品线是最常见的压缩成本的方式，一般同一个kaiyun全站网页版登陆大类的产品，只要面对的是同一批科室，需要推广的是同一批开云电子平台，都存在合并的空间。合并产品线之后，企业的推广团队可能就会从推广一个产品转为推广多个产品，以摊薄单个产品承担的人员成本。

同时，药企还会对合并团队的人员推广能力重新进行评估，并根据推广人员不同的能力进行新的推广市场分配——推广能力最强的医药代表一般会被放在最重点的以及最有潜力的市场。

反过来看，在产品全面价格下行前，处于专利期的产品由于价格空间充裕，利润能够支撑推广团队成本，往往采取单独建立推广团队的方式，以谋求迅速的市场开拓，也不存在合并产品线的必要性。

有行业人士对赛柏蓝指出，从大环境上来看，在中国越来越多的进口药物开始面临专利悬崖，并且仿制药未来可以通过集采快速占领市场；同时对于专利未到期的进口药也有众多的Me too国产药上市，这两个因素叠加下进口药整体市场份额变小，市场变小产品线合并也就在所难免了。

02 多条产品线均调整

武田中国主要专注于消化、罕见病、血液制品、肿瘤四大领域。不仅仅在消化领域，近段时间来武田中国在其它领域的调整也较为频繁。

3月，武田中国刚刚宣布任命闫薇担任肿瘤事业负责人。抗肿瘤领域是武田全球战略重点之一，在中国市场拥有多个创新肿瘤药产品，如抑那通、恩莱瑞、安适利等。值得注意的是，武田在前列腺癌、乳腺癌等多个业务领域已经进行了持续的业务扩张和渗透。

在罕见病领域，武田制药2019年就已抢先进入，斥资460亿英镑收购罕见病制药巨头夏尔，虽然背上了超300亿美元的巨额债务，但也同时顺利跻身全球十大生物制药公司。

在武田制药收购完成的同时还宣布了一项价值达100亿美元的非核心资产剥离计划，欲出售包含其旧总部在内的21项非核心资产。武田制药对赛柏蓝表示，剥离非核心业务或资产是武田制药为聚焦这些核心业务领域优化业务组合和业务运营的重要部分。

2021年一季度财报显示，武田制药营收达到74.4亿美元，同比增长3.8%，其计划在2030年营收达到470亿美元。

对此，武田制药增加研发投入并推动生产线转型。

在武田制药此前的在华计划中，就已经规划“武聚未来”，预计到2025年，武田将在中国上市超过15款创新药。

如今来看，武田已经有多款产品新适应症在华获批或上市，包括myPKFiT®、安吉优®、达泽优®、飞泽优®、安适利®新适应症、维葡瑞®等。武田制药称，预计到2030年，武田中国将成为武田全球第二大市场。五年内，武田在中国市场的年复合增长率有望超过20%。

国内某药企市场总监董泽成认为，外企的各条产品线费用预算都比国内药企宽松，成本支出高。随着集采导致利润空间收缩，药企为了利润的最大化，往往会把合并产品线作为第一步的动作。如果合并产品线之后整体的盈利情况仍不改善，后续裁减或出售产品线也是可能的。

针对不同市场（等级医院内市场、县域市场，第三终端等），合并产品线的优势在于压缩成本，而针对细分市场分产品推广一般是在产品赢利能力强，需要把市场做大阶段的常规动作。

很显然，过于细化的推广策略，可能存在多线作战，增加管理成本的问题。

据赛柏蓝不完全统计，除了武田，近段时间来诺华、辉瑞、赛诺菲、GSK等多个跨国药企都进行了架构调整。

和君咨询医药医疗事业部副主任史万奎认为，在国内医药政策不断变化的情况下，为了适应外部环境和竞争的需要，药企的战略和运营策略都要做调整，架构和人员的调整成为必选项。

跨国药企为了适应以“灵魂价格谈判”“带量集采”“医疗机构支付模式”为代表的采购与支付模式变化，必须在成本方面作出调整，这也导致架构、人员发生变化；而互联网、物联网等为代表的数字化医疗模式和竞争模式的崛起，注定了竞争优势将向数字化方向发展，跨国公司在未来如何定义自己的优势领地，是战略和运营必须考虑的问题。

从阿斯利康等药企目前的发展来看，跨国药企的架构调整，呈现出低成本、数字化、敏捷反应、终端下沉的趋势，这与以往高费用、大品牌、高举高打已经有所不同。